Hay una multicausalidad para favorecer la profesionalización de las pymes. Puede ser por el crecimiento de la empresa, que puede tomar un ritmo exponencial e insostenible al mismo tiempo. En general, todas las empresas pueden apuntar hacia resultados extraordinarios y crear condiciones de continuidad para que la institución trascienda a los socios fundadores y al equipo de gestión actual.

Otras de las causas determinantes son la alta competitividad, las exigencias de los clientes cada vez más demandantes, y la transformación digital: por ejemplo, la comercialización de productos y servicios a través de canales no tradicionales. Pero ello requiere un cambio cultural que trasciende la mera incorporación de tecnología y donde el capital humano es la fuente de diferenciación. Y, como es lógico, en todo cambio hay ganadores y perdedores.

Si llevamos esta aseveración al contexto actual, según datos de una encuesta de Adiras, el 48 % de los empresarios dice que no tiene a su equipo preparado para dar respuesta al actual entorno de negocios. A su vez, las presiones externas pueden presionar para que esa profesionalización tenga lugar: las exportaciones y la inserción internacional, cuyo foco es la competitividad, o bien participar en la cadena de valor de una gran empresa, son factores que también inducen a que las empresas pyme tengan estructuras más profesionales.

Los aspectos sucesorios también definen el porvenir, aunque el empresariado reconoce que, en general, se trata de un tema estratégico, no es urgente. Es que ceder el mando a la siguiente generación suele ser un asunto de gran valor emotivo, en tanto que el síndrome de sentirse imprescindible comúnmente dilata decisiones que solo agregan confusión y desmotivación. Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, instalar este tema álgido y planificar este proceso es una de las mejores formas de velar por ella.

En otro orden de cosas, los pilares fundacionales (propósito y valores) típicamente no están presentes en la etapa de start-up de la organización. Pero transcurrido cierto tiempo el modelo de estrategia organizacional (estructura, procesos, sistemas, capital humano) debe ser acompañado por un proceso de institucionalización que visibilice cuál es la naturaleza de la empresa.

La falta de delegación es otro de los semáforos que se encienden a favor de la profesionalización. Esta se observa en la centralización en la toma de decisiones donde todo pasa por una o dos personas que concentran las decisiones estratégicas, operativas, importantes y urgentes.

En la configuración de la agenda del N°1, la prevalencia de lo emergente por encima de lo estratégico sumado a la pseudo falta de tiempo en la agenda del empresario para elegir correctamente sus actividades, son indicadores de “saturación decisoria”. Es que típicamente, aquellas cuestiones relevantes pero que no revisten urgencia, difícilmente tengan lugar en la agenda, por lo que es dable un profundo sinceramiento y reflexión del manejo de la misma y de hacia dónde quiere ir con su empresa.

¿Qué cosa importante para la empresa debería hacer yo hoy, que no es delegable? Es el interrogante al que a diario debería dar respuesta el empresario para contribuir sostenidamente a la empresa.

Por Alejandro López Tilli, presidente de Adiras (Asociación de Directorios Asociados)