Un mal endémico que se conjuga con el fenómeno “La gran renuncia” que ocurriera en la pospandemia, y que afectó a gran parte del globo, incluida Latinoamérica. Las presiones por la competitividad y la eficiencia favorecen un tipo de cultura que tiende al micromanagement. Pero, ¿cómo afecta a las pymes?, ¿cuándo es positiva y cuándo negativa su implementación?
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30/05/2025Pymes y micromanagement: cómo erradicarlo
Patricio Navarro Pizzurno, director de Gente y Cultura en iFlow, un operador logístico 4PL, sostiene que “la falta de recursos en empresas unipersonales que empiezan a crecer, en start-ups y en empresas pequeñas es la principal causa del micromanagement en el plano operativo. Incluso, hasta es una condición sine qua non para el crecimiento. Una empresa en la cual hay pocas manos, todos tienen que hacer de todo y quien tiene la cabeza estratégica también maneja la operación desde lo táctico. Entonces el micromanagement es un componente del estadío inicial de una organización”.
Desde la Asociación de Directorios Asociados, Adiras, Martín Yechua, su director ejecutivo, agrega que en este tema “la pelota la tiene el N°1”. Hay algunas preguntas que todo dueño de pyme tiene que hacerse para salir del micromanagement, ya que no es algo sencillo y está instalado en otras personas de la organización, por lo cual hay que empezar por uno. Algunas preguntas: “¿cómo agrega valor? ¿para qué está?, ¿cuál es su principal responsabilidad?, ¿qué porcentaje de su agenda es emergente?, ¿cuál es su último y principal legado?”, dice el ejecutivo. En esa línea se expresa Pablo Barassi, CEO de Integrar y director MBA de ESEADE, para quien también afecta la profesionalización de la empresa. “La más habitual es cuando un fundador o asociados iniciales aún no tienen el nivel de facturación o rentabilidad para pagar el grado de profesionales que llevarán la Pyme a que sea más mediana que pequeña y más allá. O carece de ciertos know how sobre todo comerciales o de internacionalización. Las típicas fases de Start Up, Scale Up, Strenght Up y Lead Up siempre están precedidas por un Shake Out -si me disculpan el abuso del inglés- o “sacudidas”. Son fases sistémicas inevitables, pero también etapas evolutivas”.
El planteo de Yechua está también vinculado con la cultura organizacional. El proceso de negocio (identificar entender sostener el negocio), el proceso de dirección, y el proceso de configuración institucional (se refiere a generar las condiciones para que la empresa desarrolle su actividad en forma armónica y de largo plazo) estos tres procesos están interconectados y deben ser conducidos en forma simultánea. “Cada proceso tiene una finalidad, objetivos con tareas específicas, corresponde al nro 1 que tareas ejecutar y cuales delegar y monitorear. Eso es clave para evitar el micromanagement y dar el ejemplo hacia toda la organización”.
Erradicar el micromanagement no puede tomarse como un asunto aislado, más bien tiene que ser considerado como un proceso de cambio y de formación del empresario a mediano plazo, donde debe considerar algunos disparadores clave. “¿Hay coordinación entre divisiones?, ¿cómo es el clima de trabajo?, ¿hay duplicación excesiva de funciones entre los departamentos?, ¿hay reales oportunidades de crecimiento de los colaboradores? Soy el dueño, gerente general, general comercial de mi empresa o es hora de empezar a pensar en otra estructura que me permita salir del micromanegement y dar un salto de escala”, dice el ejecutivo de Adiras, para quien es necesario revisar y trabajar en profundidad para poder salir del micromanagement que puede estar aplicando el Nro 1 de la empresa o sus gerentes. Barassi complementa esta visión señalando que “los dueños, aún los más dedicados y hasta obsesivos, suelen comprender más rápidamente la necesidad de no estar ellos en todo… y necesitan asesorarse en temas de gestión de personas que tomen en cuenta todos los factores técnicos y hasta sociológicos que conllevan”.
Para Carlos Contino, socio de CONA RH, la afectación del talento es la consecuencia inmediata de la prevalencia de este tipo de procesos. El consultor experto en RRHH sostiene que “ningún modelo de vigilancia y control extremo sobre las personas es sostenible en el tiempo, y genera problemas de rotación, crisis de liderazgo, bajo nivel de branding employee, y clima laboral negativo y desalentador para las personas entre otras consecuencias más complicadas aún”.
Contino lo asocia “a un tipo de liderazgo dirigido, cercano, tedioso, que favorece que las personas talentosas y emprendedoras, al poco tiempo dejan las organizaciones aún con condiciones de contratación competitivas, razón por la que en el tiempo se pueblan de personas obsecuentes, afectos a lo rutinario, cumplir lo que me piden y marchar a casa cuanto antes. Navarro Pizzurno profundiza esta opinión subrayando que “no se gestiona adecuadamente la transferencia del know-how”, factor que termina afectando la competitividad de la empresa. “Una organización comienza a crecer, pero los nichos de conocimiento siguen estando en cabeza de unos pocos, lo que termina impactando negativamente en la planificación de la gestión del talento. Se contrata gente, la empresa crece, pero no se le brindan las herramientas de conocimiento intangible necesarias. El onboarding es fallido, en tanto el colaborador cumple con la descripción del puesto, pero en el día a día termina siendo un mero ejecutor de algunas de estas pocas cabezas que tienen la acumulación del conocimiento. El corolario de esa mala planificación de la gestión del talento es notorio en desvinculaciones”.
Para Pablo Barassi, el tema generacional tiene mucho que explicar en el tratamiento que cada empresa le da al tema en cuestión, ya que hay un nexo causal entre el llamado micromanagement y el estrés o aumento de las ansiedades, tanto en las poblaciones que recién se incorporan a las organizaciones como en aquellas que ya con más seniority. “En las personas que recién se están incorporando es debido al grado de fortaleza psicológica que está en formación y que generacionalmente parece haber bajado la tolerancia a la frustración que todo aprendizaje conlleva. Es decir, hay influencia de factores psicosociológicos en juego. En las poblaciones más seniors, por otro lado, el micromanagement conlleva un abanico de emociones que van desde la desmotivación que implica el sentir que no confían en uno y su idoneidad, hasta la que deriva de no sentirse reconocido”.
Si bien el micromanagement es un tipo de modelo que se aplica en no pocas empresas, cada día más las pymes se acercan a modelos más participativos, abiertos y con empoderamiento hacia las personas clave. Así se cultivan condiciones de atracción, desarrollo y fidelización del talento de las personas que en ella trabajan o quieren pertenecer.
